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20世纪70年代末到80年代初，领导高盛的怀特黑特一再强调的“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在其他公司，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键。高盛的团队文化的突出表现是异于“华尔街明星制”的双头制度。高盛长达百年的发展历程中，不仅较长时期是由两个CEO共同领导，而且高盛的各个主要业务部门也多由两人共同负责。高盛的联合CEO总能共同决策、共同承担责任，但又同时懂得相互忍让，倾听对方的意见。双头组合能使高盛保持稳健的经营策略，又对风险承担和金融创新有了更好的心理准备和更强的接受能力。后来高盛将双头制度扩大到公司内部的许多营运部门，现在高盛大多数部门都实行双头制度。

“黑名单”发布后，中国证券投资基金业协会发公告表示，在科创板首批新股发行项目中，部分私募基金超产品资金规模申购，违反了科创板配售规则，受到中国证券业协会自律处理。中国证券投资基金业协会公开谴责上述违规申购行为，支持中国证券业协会的处理措施。

附件一：高盛集团14条业务准则1．客户利益至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。2．我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。三者之一如有受损，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循监管我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。

这段历程中，国产品牌的迎难而上、自主创新，是改革开放精神的最佳注脚，也是迎接5G时代新竞争的最好武器。1萌芽与探索“1987年11月21日是我终生难忘的日子。这一天，我成为中国第一个手机用户，虽然花费了2.6万元。”说这话的人叫徐峰，中国第一个拥有手机的用户，他用的是摩托罗拉3200，当时笨重的“大哥大”不是谁都用得起的，算是奢侈品了。

另一方面，“APASS”只顾及到了阿里的电商业务，这些年不断被纳入阿里经济体的其他业务并未被涵盖。这显然不符合阿里巴巴“万事皆可赋能”的企业文化。的确，既然在吃穿住用行等各方面都有了各自服务的消费者，没有任何理由不把他们联合起来。2018年4月，阿里宣布以95亿美元的价格全资收购饿了么，后将其与蚂蚁金服体系内的“口碑”业务打通，组成集团的“本地生活服务公司”。饿了么从2016年起就开始做付费会员业务。当时以免配送费为核心设计的会员权益，某种程度上是模仿了亚马逊Prime免费配送的做法。

当买方和卖方一个重要的往来渠道被斩断，和谐的关系是否会发生一些微妙变化？这个问题在业内至今未形成统一意见。有券商首席分析师对第一财经记者表示，事情刚发生还看不出什么变化。但也有买方投研人员认为，新财富评选投票是卖方服务的重要动力之一，如果今后没有更好的办法激励卖方提供更好的服务，可能长期来看业态会发生改变。